Ziekmelding. Onveiligheidsmelding. En dan?

Wat moet je doen? Waar begin je mee? En hoe pak je dit zo aan dat het zuiver, zorgvuldig en menselijk blijft?

Precies op dit snijvlak zie ik veel leidinggevenden worstelen.
Het moment waarop iets formeel wordt, een ziekmelding, een klacht of een melding van onveiligheid, is vaak ook het moment waarop de menselijkheid onder druk komt te staan.

Je wilt zorgvuldig zijn, niet overhaast reageren, en tegelijk voel je de druk om te handelen.
Dat is de paradox van professioneel leiderschap. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor wat er gebeurt, maar ook voor hoe het gebeurt.

Opeens is daar het nieuws: een directeur moet vertrekken, gesproken wordt van “onveilig leiderschap” en de publieke opinie oordeelt genadeloos. Recent gebeurde dit bij het Nederlands Fotomuseum. Eerder zagen we de kwestie rond Khadija Arib.

In beide gevallen speelt dezelfde pijnlijke dynamiek: een leidinggevende die onder vuur komt te liggen, terwijl de aandacht volledig uitgaat naar de veiligheid van medewerkers. En dat roept een fundamentele vraag op: wie beschermt de beschermers?

Met beschermers bedoel ik de leidinggevenden zelf. Zij dragen immers dagelijks de verantwoordelijkheid om richting te geven, spanningen te hanteren en veiligheid te bieden binnen een organisatie. Maar wie zorgt er voor hún veiligheid – van bovenaf?

De veiligheid voor leidinggevenden is vaak onderbelicht. Terwijl dat juist een cruciale factor is. In dit artikel ga ik wat dieper in op wat het betekent als diezelfde actoren zélf onder spanning komen te staan, en wat nodig is om hen te steunen.

Over de balans tussen veiligheid bieden én zelf veilig leiding kunnen geven

De term psychologische veiligheid heeft de laatste jaren flink aan populariteit gewonnen. En terecht: medewerkers moeten zich vrij voelen om vragen te stellen, fouten toe te geven of kritiek te uiten zonder angst voor negatieve gevolgen zoals bestraffing, vernedering of persoonlijke afwijzing. In trainingen en artikelen wordt dit vaak neergezet als een recht van medewerkers.

Maar er is een belangrijk aspect dat nog te weinig aandacht krijgt: psychologische veiligheid voor leidinggevenden is minstens zo belangrijk.

Zelfsturing – of het schrappen van leiding – klinkt mooi op papier, maar in de praktijk leidt het in mijn ervaring vaak tot informele machtsstructuren, gevoelens van onveiligheid en ongelijkheid.

We zouden moeten focussen op hoe we leiderschap op de juiste manier kunnen inzetten. Niet méér managers – of persé minder managers -, maar beter leiderschap. Want goed leiderschap is nooit overbodig, maar slecht leiderschap kan desastreuze gevolgen hebben.

Dit artikel laat zien waarom leiderschap nooit overbodig is en hoe effectief en rechtvaardig leiderschap het verschil maakt.

De vakantie voelt vaak als een welkom adempauze. Even geen overleggen, deadlines of personeelsdossiers. Toch is juist deze stilte van grote waarde – niet alleen om op adem te komen, maar ook om richting te hervinden.

Voor leidinggevenden is het vermogen om stil te staan een essentiële vaardigheid.

Ontdek hoe ‘Ma’, de Japanse kunst van ruimte en stilte, leidinggevenden helpt om richting te vinden, stress te verminderen en bewuster te leiden.

In dit artikel ontdek je waarom ‘niets doen’ geen luxe is, maar leiderschapswerk pur sang. En hoe je de kracht van pauze bewust kunt inzetten voor jezelf én je team.

We praten veel over leiderschap, maar vergeten leidinggeven. In veel organisaties zie ik hetzelfde patroon. Grote woorden over leiderschap, missie en visie krijgen alle aandacht. Maar wat er dagelijks nodig is om teams goed te laten functioneren, verdwijnt naar de achtergrond.

Maar het verschil tussen leiderschap en leidinggeven wordt nauwelijks benoemd, terwijl dat verschil in de dagelijkse praktijk actueler is dan ooit. En het is tijd dat we daar eerlijk over zijn.

In publieke organisaties hoor ik het vaak: “We moeten elkaar meer aanspreken.” Toch blijft het lastig. Want leidinggevenden willen verbinden, niet beschadigen. Of de context is complex. En ook; aanspreken voelt vaak ongemakkelijk of zelfs riskant.

In dit artikel lees je waarom aanspreken als leidinggevende zoveel ingewikkelder is dan gedacht, welke onderliggende drijfveren en contextfactoren een rol spelen, én hoe je een aanspreekcultuur kunt opbouwen die echt werkt.

Spoiler: het begint bij leiderschap dat verder gaat dan goede bedoelingen.

Coaching is een krachtig middel voor groei en ontwikkeling, maar werkt niet voor iedereen.

Een belangrijke vraag is dan ook: hoe weet je of je coachbaar bent? Of beter gezegd: wat betekent coachbaar zijn in de praktijk?

Sommige mensen suggereren dat je dit met een checklist kunt vaststellen: hoe hoger je score, hoe groter de kans op een succesvol traject.

Maar is het echt zo simpel?

In veel organisaties ligt de nadruk op dienend, coachend en inspirerend leiderschap. Een belangrijke ontwikkeling, waar ik het zeker mee eens ben. 

Maar in mijn ogen is deze beweging doorgeslagen.

Steeds vaker zie ik leidinggevenden die hun medewerkers niet (meer) durven aanspreken en eindeloos blijven praten met medewerkers die niet goed presteren, zonder in te grijpen.

Angst voor confrontatie speelt hierbij een grote rol. Niemand wil gedoe of risico lopen. De beschuldiging van onveiligheid ligt op de loer.